鄭萬軍的絕招是找準餐飲行業(yè)的頭部品牌，總對總地談全國性招商，促成整體合作和發(fā)展。

鄭萬軍：商管集團招商能手大賽冠軍

商管集團招商中心次主力店部業(yè)務(wù)總監(jiān)

鄭萬軍在萬達工作四年半，2016年進入商管集團招商中心，在次主力店部工作，主要負責主題餐廳、步行街餐飲聯(lián)發(fā)品牌工作。之前他在乙方工作，那是一家和萬達有合作的品牌方，所以他很了解品牌方的需求。

鄭萬軍的絕招是找準餐飲行業(yè)的頭部品牌，總對總地談全國性招商，促成整體合作和發(fā)展。

比如標桿餐飲品牌海底撈，2017年前在萬達只有14家店；2018年推動雙方達成戰(zhàn)略聯(lián)發(fā)合作后，當年新合作14家門店；2019年新合作24家門店；2020年至今，新合作72家門店，預(yù)計到12月底，可確定78家門店。這三年來，海底撈在萬達廣場共計開了近130家門店，幾乎每年新開店數(shù)量翻一番。

海底撈的全球開發(fā)總經(jīng)理叫楊華。一開始鄭萬軍接觸他們團隊時，海底撈還沒有在萬達廣場大范圍開店的意愿，一是他們的品牌還沒有足夠響亮，全國網(wǎng)點布局計劃還沒確定；二是他們覺得萬達太過于強勢，全國各地招商的合同文本、商務(wù)條件非常復(fù)雜，特別是要求滿鋪同期開業(yè)，節(jié)奏一定要同步，這一點他們覺得很難做到。

2018年正值海底撈啟動上市計劃，鄭萬軍意識到融資的下一步可能就是大規(guī)模開店了。他花費了半年時間與海底撈的楊華談總對總的戰(zhàn)略合作。為了說服對方，鄭萬軍首先理順萬達內(nèi)部服務(wù)體系，針對海底撈做了“六統(tǒng)一合作模式”，即統(tǒng)一的發(fā)展趨勢、統(tǒng)一的對接機制、統(tǒng)一的商務(wù)條件模式、統(tǒng)一的落位原則、統(tǒng)一的合同版本、統(tǒng)一的工程條件標準，并為廣場制作了相應(yīng)的項目工作模板，方便快速反應(yīng)。

其次，每個項目合作，鄭萬軍都要建內(nèi)部溝通群、工程對接群、合同簽署群三個微信工作群，同時對接眾多萬達廣場的項目，以提高雙方合作效率，根據(jù)需求直接指導(dǎo)項目和品牌方按照模板推動工作。

可能因為以群主身份開的群太多，群里文件太多，前段時間微信還停止了鄭萬軍的微信群聊功能三天，“可能以為我是微商吧。”鄭萬軍笑著說。

2018年10月26日泰州泰興萬達廣場開業(yè)之前，將海底撈首店落鋪作為目標。但海底撈當時已經(jīng)打算把首店落在其他競爭廣場了，對方已經(jīng)擬好合同，項目方也蓋章完畢，這時候想搶單幾乎是不可能的任務(wù)。

時間緊迫來不及多想，只有拼命去做，鄭萬軍數(shù)次去海底撈總部拜訪楊華，電話溝通不計其數(shù)，找各種機會不厭其煩地介紹萬達招商和經(jīng)營的優(yōu)勢，并把海底撈之前已合作項目的良好經(jīng)營表現(xiàn)展示給她看，“用事實說話，拿數(shù)據(jù)證明”。這些數(shù)據(jù)都是鄭萬軍對品牌方在各地經(jīng)營情況的多年積累和梳理。

通過冷靜專業(yè)而非訴諸人情的做法，萬達贏得了楊華的信任，她安排了一個專門團隊與鄭萬軍對接后續(xù)事宜。之后鄭萬軍和同伴們趕在對手之前完成合作、簽約以及所有準備工作，萬達海底撈成為泰興首店。楊華說，她終于見證了萬達超強的執(zhí)行力。

事后證明，海底撈的選擇是正確的。泰興萬達開業(yè)后，海底撈門店經(jīng)營異?；鸨蔀楦浇鼌^(qū)域的標桿門店。