我們可能很快就會看見，萬達的輕騎兵已經(jīng)改寫了互聯(lián)網(wǎng)時代的歷史，最終，那
些沒有+ 號的互聯(lián)網(wǎng)商和地產(chǎn)商，只能成為被歲月洗淘之后不知所終的塵埃。

萬達集團最近紅紅火火動見觀瞻，不單單因為入股同程網(wǎng)，也不全然因為跨界瑞士收購盈方體育傳媒集團，更因為董事長王健林在新華網(wǎng)思客講堂所闡述的集團轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)，揭示了萬達軍團快步前進背后的深刻謀略與布陣章法。這不禁令人想起2012 年“雙12”的億元對賭，如果馬能預見王先生的宏偉布局，是不是早應后悔當時的沖動魯莽？商業(yè)成敗的根本原因在勢，在布局，而不在于技術(shù)。能夠改變?nèi)祟惿罘绞降氖歉N近民生的

東西。例如互聯(lián)網(wǎng)+ 體育文化、互聯(lián)網(wǎng)+ 影視娛樂、互聯(lián)網(wǎng)+ 商業(yè)服務。相比互聯(lián)網(wǎng)，“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種更全面更可落地的格局。就像2130 年前霍去病、衛(wèi)青以騎兵大破匈奴騎兵那樣。策馬追擊是一種技術(shù)，漢軍通過全局的縝密思考，以子之矛攻子之盾，讓匈奴帝國悲鳴“失我祁連山，使我六畜不蕃息；失我燕支山，使我嫁婦無顏色”。 基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的O2O對接，可能正是單純互聯(lián)網(wǎng)廠商覆滅的開始。所以，萬達不著急。萬達商業(yè)在2015 年上半年胸有成竹穩(wěn)穩(wěn)當當輕松錄得綜合收入734.1 億元，完成上半年計劃的101%，同比增長12%。更重要的是，萬達廣場今年上半年累計客流量達到9.24 億人次，同比增長27.8%。

這個數(shù)字已經(jīng)很接近王健林對于他這個“全世界最大的線下消費平臺”在2015 年的期許。線下消費平臺的客流量代表消費者一種實實在在的民生依賴，通過這樣的民生依賴，來實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)結(jié)構(gòu)里商戶與業(yè)主的互利共榮，這才是可持續(xù)的商業(yè)發(fā)展模式。

萬達商業(yè)的確正快步走在集團既定的道路上。逐漸拋棄重資產(chǎn)，更輕巧地利用“直投”“眾籌”等最新的資本技術(shù)來撬動資源的杠桿，不僅降低風險，更能顯著提升商業(yè)租金的獲利；通過內(nèi)部技術(shù)進步與信息平臺整合，更積極地擴大商業(yè)服務的簽約對象，賺取邊際成本近乎為零的、基于信息加值的收入；如果此時再加上今年10 月即將成立的萬達電子商務公司成都大數(shù)據(jù)公司，通過“云POS”串接業(yè)主、商戶與消費行為，其中的信息價值無法估量。萬達正在轉(zhuǎn)型為真正的高科技公司、大數(shù)據(jù)公司。在互聯(lián)網(wǎng)的祁連山下，霍去病矯健的身影正在馬背上起伏，“流星白羽腰間插，劍花秋蓮光出匣。天兵照雪下玉關(guān)，虜箭如沙射金甲”。時光錯亂中，我們可能很快就會看見，萬達的輕騎兵已經(jīng)改寫了互聯(lián)網(wǎng)時代的歷史，最終，那些沒有+ 號的互聯(lián)網(wǎng)商和地產(chǎn)商，只能成為被歲月洗淘之后不知所終的塵埃。